4月全球航空货运需求同比增长5.8%。
国际航空运输协会（IATA）最新数据显示，2025年4月全球航空货运总需求（CTKs）同比增长5.8%，运力（ACTKs）同比增长6.3%。亚太航空公司航空货运需求同比增长10.0%，全球货运贸易环比增长6.5%，航空燃油价格同比下降21.2%，连续三个月下降。但另一方面，新出口订单的采购经理人指数下降2.8个百分点至47.2，仍低于50的荣枯线。[来源：中国民用航空网]

运力恢复，价格难降——厂商站在了一个“看得见机会，却摸不准成本”的十字路口。

按理说，运力提升、燃油降价，应当是一个喜讯。但现实中，很多中国厂商并未迎来“运价大跳水”。一方面，地缘政治等不确定因素仍压在行业头顶；另一方面，欧美订单未能明显回暖，谁都不敢轻易加仓，造成市场处于有运可用、但未必敢用的状态。

这时候，企业比拼的，不是谁拿到更低价，而是谁能在“运价难跌”的背景下，守住利润，打通链条。

压住运费，不是等价跌，而是要自己去“动”
以下内容整理自公开资料与行业从业者交流。

第一种思路：让客户出运费，不是谈价格，是谈控制权。
浙江新德集团的方式值得参考。根据其销售人员向媒体透露的信息，自5月底以来，该公司一直在支付其输美货物60%的物流费用，剩下的由美国客户承担。这看似是让利，但实则是换取主动权——客户因美国港口和内陆物流成本上升，对总物流成本极为敏感。由出口方先承担一部分空运费用，不但稳住了订单，还掌握了出货节奏。在不确定中，主动权本身就是收益。

第二种方法：提前锁运价、按年议定，不赌短期波动。
深圳一家光纤通信设备出口商曾在疫情期间因快递公司“随行就市”式涨价，导致运费一度占到货值的20%~30%，被迫暂停出货。但后来，该公司改为与快递公司签订年度协议，以锁定全年底价的方式避开波动风险。这种方式对小批量、高频率出货的企业尤其实用——不是求最低，而是求可控。

第三个方案：控制出货节奏，用结构换成本。
慈溪一家冰箱生产企业的遭遇给了我们另一个启示。据央视网报道，这家企业2021年完成订单生产后，由于中东航线运价不断上涨，采购商多次要求延迟发货，直到2023年运价回落才完成清尾单并恢复新订单。也就是说，哪怕客户愿意配合，空运高价也可能成为长尾问题。如果在一开始就做好分批出货、部分海运替代、缓发策略，或将避免因成本僵持而错过市场。

第四条建议：灵活使用“空海组合”，以仓换时间。
对于节日品、样品单、速销单，可优先用空运；而对批量主货，用海运提前铺货，或结合第三方仓进行缓冲。尤其面对拉美、非洲这些运输链改善明显的新兴市场，空运通道更稳定、通关更快，适合试水出货。数据显示，拉美地区4月航空货运需求同比增长10.1%，为全球最高。

第五点操作：合单发运，拼仓压价，灵活调仓。
市场回暖初期，多数企业订单尚未形成规模，不具备议价权。此时不妨尝试联合同行、同园区或同平台卖家合单出货，利用拼仓降低单票成本。此外，若条件允许，可设立前置仓，将部分高频品分批补货，有效分摊空运成本的波动。

不是等成本变低，而是把成本变“轻”

当下的空运市场，并不缺机会，而是缺决心和方法。

看上去“压不下”的运费，未必真的没有出路。通过结构重组、合作共运、节奏管理、市场切换等方式，可以把“价格问题”拆解成多个“可控问题”。尤其是对那些已经具备品牌意识、物流规划能力的厂商来说，现在是从“跟着运价走”转向“自己控节奏”的关键时期。

如果说前两年我们被动承担了全球物流成本的高峰，那么今年，我们有机会主动选择自己的运输结构。

航运变稳、价格坚挺，这是给经营者出的“中级题”。解不解得出来，不看天，只看人。

正如那家慈溪冰箱厂商在等待中守住了订单，也正如那位深圳企业主最终靠稳定合作重启出货——现在，是一个不依赖运价下跌，也能做出成绩的窗口期。中国厂商要做的，是看清局部运力的机会，拿稳自己手中的控制权。

方向对了，节奏稳了，运价其实压不压得住，已不是决定成败的唯一变量。