


美国零售商向中国厂商“转嫁”成本
6月9日,据《南华早报》报道,沃尔玛、耐克、塔吉特等美国零售商被曝出正施压中国供应商,要求其分摊高达50%-66%的运输及关税成本。一些浙江出口工厂透露,目前已经在支付60%的美线物流费用。事实上,这并非新鲜事。早在中美达成90天关税暂停协议前,美国零售巨头已计划将成本转嫁。浙江新德集团就透露,自5月底以来,该公司向美线发货的物流费用已由自身承担六成。
这些零售巨头试图利用自身渠道优势,将政治和市场的双重压力传导给中国厂商,让他们“自吞”成本以维持美国本土零售价平稳。多个行业消息源证实,这类谈判已在多个品牌和供应商之间持续数周,并正在逐渐成为常态化政策。[来源:观察者网]
趋势不只是“压价”,而是重写供应链议价结构
对很多中国厂商来说,这种转嫁已不是议价空间上的博弈,而是供应链规则的再塑造。尤其在服装、家居、日用品等低利润行业,早已无降价空间。
例如泉州顺美集团,其总经理郑鹏飞坦言,为沃尔玛供货的利润率仅有5%-8%,有时甚至要亏本出货。面对沃尔玛提出承担关税和运费的要求,郑鹏飞直截了当拒绝了,并要求客户自行提高售价,“几乎没空间可以降价”。
再如江苏华腾个人护理用品有限公司,该公司有20%的订单来自美国,其中五至六成供应给沃尔玛。在关税压力下,该公司已决定退出沃尔玛全球供应链,并开始转向与国内大型零售商合作,为永辉超市提供牙刷、牙线等自有品牌产品。
这不是一家或一类企业的突发应对,而是整个外贸结构中的“自救逻辑”开始出现裂变。
怎么做?从明底线到调路径,再到建主动权
当前形势下的应对,不在于“争一单”,而在于“守好盘”。根据公开资料和行业从业者的经验交流,我们归纳出几类可参考的实操策略,适用于不同站位的中国厂商。
1. 明确边界:在合同博弈中争回主动权
泉州顺美的策略是典型的“划清底线”:利润已经被压缩到极限,不能再让。他们在与沃尔玛的沟通中,没有模糊立场,而是明确告诉客户成本无法再由供货方吸收,价格必须回到客户侧调整。这一做法的好处,是在多轮价格谈判中抢占主动,至少让客户意识到“这里不能再压”。
对于供应关系较为稳定的企业,这是建立长期信任的基础。也是避免客户一味“试探底线”的第一步。
2. 转移重心:不再盯死美国市场,把鸡蛋分到更多篮子里
江苏华腾的选择更有参考价值。他们没有继续死扛沃尔玛,而是主动转向国内渠道。将原本出口产能对接到永辉等国内零售商体系中,重新走自有品牌供货路线。这一动作背后的本质,是把渠道选择权收回来了——即便单位利润仍有限,但交付节奏、合作谈判、合同结构都更加可控。
这一点对那些已有国内零售资源的企业来说,是可以借鉴的方向:不是撤退,而是“调头”。
3. 设定“红线合作机制”:提前划定不可承受区间
中誉宠物食品董事长安中平在公开信息中表示,在关税上涨到20%时,企业承担了10%;当关税涨至145%后,依旧在与客户确认发货意向,客户认可就继续做,认可不了就暂停业务。这种封顶式的合作逻辑,本质上就是“红线机制”:把无法承受的点明说,既不盲目妥协,也不情绪式抽身。
这对多数工厂来说,是当前最务实的处理方式。不推卸,也不逆来顺受,而是让客户清楚:你怎么压,我做到哪儿为止,超了我就停。
4. 增设报价机制:让成本透明,而非统一报价
一些企业已经尝试在报价系统中,设置“可变项目”条款。比如在总报价中,把运输成本、关税变量从固定价格中拆分出来,设置浮动范围,类似“成本触发条款”。这样既不拒绝合作,也不给客户“无限压缩”的错觉。
对于大多数传统工厂来说,这意味着重构报价逻辑,把“不好说”的部分,变成“可以解释”的条款,也就多了一个谈判工具。
5. 做有分层的市场切换,转单别“一刀切”
并非所有厂商都能彻底退出美国市场。对于有一定美线渠道沉淀的企业,更现实的方式是做市场分层。将“低利润、高压价”的订单逐步剥离,保留与客户有一定自主定价空间的合作,同时积极开拓拉美、中东、欧洲订单,把“不可控变量”均摊到多市场中去。
这不是要砍掉客户,而是换打法——以“利润贡献度”而非“订单体量”来定义主力市场。
比成本转嫁更值得警惕的,是议价权的丢失
这一次沃尔玛的压价事件,不只是短期涨价的应激反应,而是美系客户试图将“供应链成本控制权”重新拉回本土的一个信号。
压价不是这场变动的本质,本质是规则改变。而对中国厂商来说,真正的生存逻辑是:不能永远被动接受价格,而要尽早构建结构上的主动权。
这个主动权,来自客户筛选、报价方式调整、渠道分流和边界意识的同步建立。说到底,靠制度应对制度,靠规划应对压迫,比寄希望于“市场恢复理性”来得更实际。
把路走宽,把账算清,把底线说明。这不是谁对谁错的问题,而是活得下去的节奏问题。