美国零售商向中国厂商“转嫁”成本

6月9日，据《南华早报》报道，沃尔玛、耐克、塔吉特等美国零售商被曝出正施压中国供应商，要求其分摊高达50%-66%的运输及关税成本。一些浙江出口工厂透露，目前已经在支付60%的美线物流费用。事实上，这并非新鲜事。早在中美达成90天关税暂停协议前，美国零售巨头已计划将成本转嫁。浙江新德集团就透露，自5月底以来，该公司向美线发货的物流费用已由自身承担六成。

这些零售巨头试图利用自身渠道优势，将政治和市场的双重压力传导给中国厂商，让他们“自吞”成本以维持美国本土零售价平稳。多个行业消息源证实，这类谈判已在多个品牌和供应商之间持续数周，并正在逐渐成为常态化政策。[来源：观察者网]

趋势不只是“压价”，而是重写供应链议价结构

对很多中国厂商来说，这种转嫁已不是议价空间上的博弈，而是供应链规则的再塑造。尤其在服装、家居、日用品等低利润行业，早已无降价空间。

例如泉州顺美集团，其总经理郑鹏飞坦言，为沃尔玛供货的利润率仅有5%-8%，有时甚至要亏本出货。面对沃尔玛提出承担关税和运费的要求，郑鹏飞直截了当拒绝了，并要求客户自行提高售价，“几乎没空间可以降价”。

再如江苏华腾个人护理用品有限公司，该公司有20%的订单来自美国，其中五至六成供应给沃尔玛。在关税压力下，该公司已决定退出沃尔玛全球供应链，并开始转向与国内大型零售商合作，为永辉超市提供牙刷、牙线等自有品牌产品。

这不是一家或一类企业的突发应对，而是整个外贸结构中的“自救逻辑”开始出现裂变。

怎么做？从明底线到调路径，再到建主动权

当前形势下的应对，不在于“争一单”，而在于“守好盘”。根据公开资料和行业从业者的经验交流，我们归纳出几类可参考的实操策略，适用于不同站位的中国厂商。

1. 明确边界：在合同博弈中争回主动权

泉州顺美的策略是典型的“划清底线”：利润已经被压缩到极限，不能再让。他们在与沃尔玛的沟通中，没有模糊立场，而是明确告诉客户成本无法再由供货方吸收，价格必须回到客户侧调整。这一做法的好处，是在多轮价格谈判中抢占主动，至少让客户意识到“这里不能再压”。

对于供应关系较为稳定的企业，这是建立长期信任的基础。也是避免客户一味“试探底线”的第一步。

2. 转移重心：不再盯死美国市场，把鸡蛋分到更多篮子里

江苏华腾的选择更有参考价值。他们没有继续死扛沃尔玛，而是主动转向国内渠道。将原本出口产能对接到永辉等国内零售商体系中，重新走自有品牌供货路线。这一动作背后的本质，是把渠道选择权收回来了——即便单位利润仍有限，但交付节奏、合作谈判、合同结构都更加可控。

这一点对那些已有国内零售资源的企业来说，是可以借鉴的方向：不是撤退，而是“调头”。

3. 设定“红线合作机制”：提前划定不可承受区间

中誉宠物食品董事长安中平在公开信息中表示，在关税上涨到20%时，企业承担了10%；当关税涨至145%后，依旧在与客户确认发货意向，客户认可就继续做，认可不了就暂停业务。这种封顶式的合作逻辑，本质上就是“红线机制”：把无法承受的点明说，既不盲目妥协，也不情绪式抽身。

这对多数工厂来说，是当前最务实的处理方式。不推卸，也不逆来顺受，而是让客户清楚：你怎么压，我做到哪儿为止，超了我就停。

4. 增设报价机制：让成本透明，而非统一报价

一些企业已经尝试在报价系统中，设置“可变项目”条款。比如在总报价中，把运输成本、关税变量从固定价格中拆分出来，设置浮动范围，类似“成本触发条款”。这样既不拒绝合作，也不给客户“无限压缩”的错觉。

对于大多数传统工厂来说，这意味着重构报价逻辑，把“不好说”的部分，变成“可以解释”的条款，也就多了一个谈判工具。

5. 做有分层的市场切换，转单别“一刀切”

并非所有厂商都能彻底退出美国市场。对于有一定美线渠道沉淀的企业，更现实的方式是做市场分层。将“低利润、高压价”的订单逐步剥离，保留与客户有一定自主定价空间的合作，同时积极开拓拉美、中东、欧洲订单，把“不可控变量”均摊到多市场中去。

这不是要砍掉客户，而是换打法——以“利润贡献度”而非“订单体量”来定义主力市场。

比成本转嫁更值得警惕的，是议价权的丢失

这一次沃尔玛的压价事件，不只是短期涨价的应激反应，而是美系客户试图将“供应链成本控制权”重新拉回本土的一个信号。

压价不是这场变动的本质，本质是规则改变。而对中国厂商来说，真正的生存逻辑是：不能永远被动接受价格，而要尽早构建结构上的主动权。

这个主动权，来自客户筛选、报价方式调整、渠道分流和边界意识的同步建立。说到底，靠制度应对制度，靠规划应对压迫，比寄希望于“市场恢复理性”来得更实际。

把路走宽，把账算清，把底线说明。这不是谁对谁错的问题，而是活得下去的节奏问题。